社長ブログ

資生堂の社長退任に学ぶ

こんにちは、今日も人生を楽しんでいる高木です。

 

今朝、資生堂が社長退任という記事に、中国事業の不振が原因だと書いてありました。

 

経営陣に対しての不満やバッシングが従業員からあがっていて、責任問題のしこりが大きく残りそうな内容でした。

 

近年は日本の家電業界におけるグローバル競争が劣勢にある事が経済ニュースでも大きく報道されていますが、これらの事例から何を学ぶのかを考えていると、以前ポジティブドリームパーソンズの杉元社長がまさにこの件をブログに書いていたのを思い出しました。

 

記事の内容は以下の通り。 

 

「中国や韓国・台湾などの台頭で市場には低価格商品が溢れている。よって日本は低価格競争ではかなわないので付加価値戦略で対抗すべきという論調が多い。

 

しかし本当に日本は価格競争でかなわないのか?この価格競争の根源にあるのが賃金格差。

確かにその差はある。2010年調査ではドル建てベースで

・日本人月給4209ドル

・韓国人月給1675ドル

・台湾人月給1152ドル

・中国人月給448ドル

の差がある(確かに大きいです・・・)

 

しかし最近の家電商品においての生産工程では人手からロボットに移行しており、

例えば液晶TVで言えばその製造コストは売価の5%程。よって単純に工場を東アジアへ移管すれば解決という話でもない。

 

そもそもこの「日本だから安く作れない」という課題?の根源は、

「価格が安い商品は日本が取り組むビジネスの領域ではない」という一種の思い込みが日本企業を極端な製品差別化戦略というニッチ市場(メジャーの逆)への誘発を起こしているのではないか?」という仮説。

 

また加えて、

日本から見れば「低価格商品」という発送だが、インドやブラジルから見れば「ちょっと手を伸ばせば手に入る高級品」が日本人の言う低価格商品。

この位置付けの商品を韓国メーカーは常に開発しており(性格には常にこのマーケットを着眼していると言う事だと思います)

こうしたイメージが長年にわたり刷り込まれれば、
顧客にとっての高級ブランドとは見たことも無い日本メーカーではなくサムスンやLG電子として今後もブランディングされてゆく事になるだろうという事で納得の記事でした。

台湾企業経営者の中には「常に日本企業の後ろをフォローしその先に行かない」という戦略を徹底している企業もあり、

確かにこれでは技術における時間的優位が確保できる期間で、どれだけ開発コストや目標利益を獲得しきるかという事になる訳ですが、

始業の誰の立場から何に着眼するかが大変重要であり、それを見間違えると大きなチャンスロスに繋がる事を再確認することが出来ました。

 

マーケティング論的にはよく STP という理論が語られますが、

S・・・・セグメント(まず狙うべき市場、領域)

T・・・・ターゲット(そのセグメントの中の誰を狙うのか?)

P・・・・ポジショニング(その上でどんな位置付けを狙うのか。トップ?二番手戦略?模倣戦略?ニッチ戦略?など)

改めてこの理論の重要性を再確認しました。
 

 

日本マーケット飽和論が定着?する現代で、日本で培ったブランディング戦略が通用するかは未知数だが、市場を分析し自分たちの位置と方向性を確立する事は、国内外で共通項と言える。

 

 

自社に置き換えると海外の前に、日本でのシェアを拡大する事に集中する。

 



 

 

 

 

 

【生い立ちビデオ・似顔絵ウェルカムボードのクラフトパートナーズ社長ブログ】

 

 

 

 

 


BACK TO TOP